analiza strategică
Analiza strategică. Metode de analiză strategică
Analiza strategică - o conversie de baze de date instrument care rezultă din analiza mediului în planul strategic al organizației. Instrumentele de analiză strategică sunt modele formale, metode cantitative de analiză care să țină cont de specificul organizației.
Analiza strategică poate fi împărțită în două etape principale:
1. identificate prin puncte de referință comparație și posibilitățile reale oferite de decalajul de analiză a mediului între acestea;
2. Analiza opțiunilor posibile pentru viitorul companiei, identificarea alternativelor strategice.
Atunci când opțiunile strategice definite, măsuri ferme la etapa finală de dezvoltare a strategiei - alegerea unor strategii de opțiuni și pregătirea planului strategic.
analiza gap
Analiza Gap - o metodă simplă, dar eficientă de management strategic și de analiză. Scopul lui - pentru a determina dacă există un decalaj între obiectivele companiei și a capacităților sale, și, dacă da, pentru a determina cum să „umple“ ea.
discontinuitate algoritm de analiză:
• definirea interesului de bază companiei, exprimat în termeni de planificare strategică (de exemplu, pentru a crește numărul de vânzări);
• clarificarea posibilităților companiei reale în ceea ce privește starea actuală a mediului și a statului de așteptat în viitor (3, 5 ani);
• Identificarea indicatorilor specifici ai planului strategic, corespunzând bazei de interesul societății;
• stabilirea diferenței dintre performanța planului strategic și posibilitățile dictate de starea reală a societății;
• Elaborarea unor programe speciale și metode de acțiune necesare pentru a umple golul.
O altă metodă de analiză gap aplicare - este de a determina diferența dintre cele mai mari așteptări și proiecțiile cele mai modeste. De exemplu, în cazul în care managementul de vârf se așteaptă ca rata reală a cifrei de afaceri a capitalului angajat de 20%, dar analiza arată că valoarea cea mai realistă este de 15%, necesită o discuție și decizia privind completarea diferenței de până 5%.
Umplerea se poate face în mai multe moduri, de exemplu:
• datorită creșterii productivității și pentru a atinge dorit de 20%;
• prin abandonarea planuri mai ambițioase în beneficiul de 15%;
Următoarele metode de analiză strategică este de obicei folosit pentru a identifica alternative strategice, opțiuni pentru un plan strategic.
Analiza costurilor a dinamicii și curba de experiență
Unul dintre modelele clasice ale strategiilor dezvoltate în 1926. Ea leagă definirea strategiei pentru a obține avantaje de cost.
Reducerea costurilor cu o creștere a volumului producției din cauza unei combinații de următorii factori:
1. Beneficiile tehnologiei care rezultă din extinderea producției;
2. Învățarea din experiența modul cel mai eficient de organizare a producției;
3. economii de scară.
În conformitate cu curba de experiență obiectivul principal al strategiei companiei ar trebui să fie pentru a obține cea mai mare cota de piață, pentru că este cel mai mare dintre concurenți pare posibil pentru a obține cel mai mic cost unitar și, prin urmare, cel mai mare profit.
Utilizarea curbei de experiență este posibilă în sfera producției materiale.
În condiții moderne, realizarea de lider de cost asociat în mod opțional, cu o creștere a producției de scara. Actualul echipament high-tech este conceput pentru a nu numai pentru producția de mare, dar, de asemenea, în mici. Astăzi, chiar și o mică companie poate utiliza calculatoare, echipamente modulare, pentru a oferi de înaltă performanță și posibilitatea de ajustare pentru o varietate de sarcini specifice. Principalul dezavantaj al modelului este de a lua în considerare numai una dintre problemele interne de organizare și lipsa de atenție la mediul extern (în primul rând la nevoile clienților).
Analiza dinamicii pieței, ciclul de viață al modelului
Baza analizei dinamicii pieței produsului este bine-cunoscut model al ciclului de viață al produsului, care este analog cu ciclul de viață al substanței biologice.
Viața produsului pe piață este împărțit în mai multe etape, fiecare dintre care corespunde nivelului de vânzări și alte caracteristici de marketing:
- crearea și introducerea pe piață - un mic și strategia de marketing, axat pe creștere;
- etapa de creștere - o creștere semnificativă a vânzărilor și strategii pentru o creștere rapidă;
- etapa de maturitate - și strategia de vânzări stabile axat pe stabilitate;
- stadiul de piață de saturație și declinul - scădere a vânzărilor și a strategiei de reducere.
Scopul modelului ciclului de viață - să identifice în mod corect strategia de afaceri pentru fiecare etapă a vieții a mărfurilor de pe piață. Există o serie de cicluri de viață de modificări în funcție de tipurile de mărfuri. Cu toate acestea, este prea strâns legată de strategia modelului ciclului de viață.
Model „curba de experiență“, și „ciclu de viață“ sunt cele mai simple metode de analiză strategică, strategie de dezvoltare ca fiind legate cu doar unul dintre factorii societății. Metodele descrise mai jos au un caracter mai complex, urmați calea care leagă diferitele componente ale mediului intern și extern al organizației.
Model „produs - piață“
AJ propus Steiner în 1975, este o matrice, inclusiv o clasificare a piețelor și clasificarea produselor existente și noi, dar în legătură cu produsele existente și complet.
Fig. 1. Matricea „piață a produselor“
Matricea arată nivelurile de risc și, prin urmare, probabilitatea de succes pentru diferite combinații de „piață a produselor“. Modelul este utilizat pentru:
1. determina probabilitatea de succes a alegerii unui anumit tip de activitate;
2. Alegerea între diferitele tipuri de afaceri, inclusiv determinarea relațiilor de investiții pentru diferitele unități de afaceri, și anume formarea unui portofoliu de valori mobiliare ale societății.
Portofoliu model de analiza de strategie
Modelele de portofoliu determina poziția actuală și viitoare a afacerii în ceea ce privește atractivitatea pieței și capacitatea întreprinderilor de a concura în ea. Matricea originala model de portofoliu clasic este BCG (Boston Advisory Group).
Matricea indică patru elemente principale de afaceri:
1. afaceri extrem de competitivă pe piețele cu creștere rapidă - poziție ideală „stea“;
2. afaceri extrem de competitivă pe piețele mature, saturate predispuse la stagnare (aducand profituri stabile „vaci de numerar“, sau „saci de bani“) - o sursă bună de bani pentru firma;
3. nu au o poziție concurențială bună, dar acționează pe piețele promițătoare „semne de întrebare“, a căror viitor este incert;
O combinație de poziție competitivă slabă cu piețele care sunt într-o stare de stagnare, - „câine“ - proscriși din lumea afacerilor.
Modelul BCG este utilizat:
- pentru a determina concluzii interconectate cu privire la poziția de unitate de afaceri (business), o parte a organizației și a viziunii sale strategice;
- folosind matricea BCG formează o parte a portofoliului său de firmă (care este determinat printr-o combinație de investiții de capital în diferite industrii, diferite unități de afaceri).
Ca parte a matricei BCG poate fi propuse opțiuni de politică:
1. Creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea „semn de întrebare“ în „stea“ (agresiv „semne de întrebare“ sunt numite uneori „pisici sălbatice“).
2. Menținerea cotei de piață - o strategie pentru „vaci de numerar“, din care veniturile sunt importante pentru întreprinderi în creștere și inovare financiară.
3. „Harvest“, adică, ponderea profitului pe termen scurt la dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul cotei de piață - o strategie pentru slaba „vaca“, fără viitor, ghinion „semne de întrebare“ și „câini“.
4. lichidare de afaceri sau renunțări și utilizarea fondurilor ca urmare a acestei în alte industrii - strategia pentru „câine“ și „semne de întrebare“, care nu au mai multe oportunități de a investi pentru a îmbunătăți pozițiile lor.
Modelul BCG are următoarele avantaje și dezavantaje:
- model este utilizat pentru a investiga relația dintre unitățile de business din cadrul organizației, precum și obiectivele lor pe termen lung;
- Modelul poate fi baza pentru analiza diferitelor etape de dezvoltare a unității de afaceri (business);
- este un simplu, ușor de înțeles de abordare a portofoliului organizației de afaceri (portofoliului de valori mobiliare).
- Aceasta nu evaluează întotdeauna corect oportunități de afaceri. Pentru unul, definit ca „câine“, se poate recomanda retragerea de pe piață, în timp ce modificările interne și externe în stat pentru a schimba poziția de afaceri. Deci, ferme mici care furnizează produse vegetale, în 70 de ani ar putea fi evaluată ca „câine“, ci de a 90 de ani de degradare a mediului și de o importanță deosebită pentru produsele „pure“ au creat noi oportunități pentru afaceri;
- excesiv de concentrat asupra fluxului de numerar, în timp ce pentru organizarea unui indicator la fel de important este eficiența investițiilor. Acesta vizează Superr și lasă oportunități de îmbunătățire a afacerilor, utilizarea celor mai bune practici de management.
O versiune mai sofisticată a modelului de portofoliu este matricea multi-factorial firma McKinsey în curs de dezvoltare în ordinea de „General Electric“.
Evaluarea unui model multi-portofoliu:
• Avantajul său într-un model simplu de portofoliu este contul de cel mai mare număr de factori semnificativi ai mediului intern și extern al companiei;
• Aplicarea acestui model, există limitări, care includ absența unor recomandări specifice din comportamentul pe unul sau pe o altă piață, precum și posibilitatea evaluării subiective distorsionate de poziția sa.